Strategi SDM

Strategi Sumber Daya Manusia

Seperti  yang sudah dijelaskan dalam Bab 3 HRM strategis adalah pola pikir, yang mengarah ke tindakan strategis dan reaks

i,  baik dalam bentuk secara keseluruhan atau spesifik HR strategi atau perilaku strategis pada bagian dari profesional HR. Peran dari HR tercakup dalam Bab 5. Bab ini berfokus pada strategi HR di bawah berikut judul:

1.  Apa strategi SDM?
2.  Apa tujuan dari strategi SDM?
3.  Apa jenis utama dari strategi SDM secara keseluruhan?
4.  Apa saja bidang utama di mana strategi SDM yang spesifik dikembangkan?
5.  Apa kriteria untuk strategi SDM yang efektif?
6.  Bagaimana seharusnya strategi HR dikembangkan?
7.  Bagaimana seharusnya strategi HR dilaksanakan?

pada Bagian 4 dari buku ini berisi HRM toolkit strategis, yang menyediakan pedoman melakukan tinjauan strategis sebagai dasar atau pengembangan strategi HR.

Apa strategi sumber daya manusia ?

strategi HR menetapkan apa maksud organisasi  untuk melakukan tentang kebijakan manusia sebagai pengelolaan sumber daya dan praktek-praktek dan bagaimana mereka harus diintegrasikan dengan strategi bisnis dan satu sama lain. Seperti yang di gambarkan oleh  Dyer dan Reeves (1995) sebagai 'bundel konsisten secara internal dari praktek sumber daya manusia ', dan dalam kata-kata Peter Boxall (1996) mereka memberikan kerangka  dari tujuan yang penting , Richardson dan Thompson (1999) menunjukkan bahwa  strategi A  menunjukan apakah itu sebuah strategi SDM atau jenis lain dari strategi manajemen harus memiliki dua elemen kunci:  harus ada strategi tujuan (yaitu hal-hal strategi yang seharusnya untuk dicapai), dan harus ada rencana aksi (yaitu sarana yang diusulkan bahwa tujuan akan dapat di capai).

Karena setiap organisasi memiliki perbedaan,maka semua strategi sumber daya manusia nya juga  berbeda. Tidak ada hal yang  seperti strategi standar, dan penelitian ke dalam strategi SDM dilakukan oleh Armstrong dan Long (1994) dan Armstrong dan Baron (2002) yang mengungkapkan banyak variasi. Beberapa strategi dideklarasikan  dari yang  sangat umum dngan tujuan tertentu. Lainnya masuk ke lebih detail. Tapi dua tipe dasar dari HR strategi dapat diidentifikasi. Ini adalah:  1) strategi secara keseluruhan seperti kinerja tinggi kerja, dan 2) strategi khusus yang berkaitan dengan berbagai aspek manajemen sumber daya manusia seperti belajar dan pengembangan dan pahala.

Apa tujuan dari strategi sumber daya manusia ?

Tujuan dari strategi HR adalah untuk mengartikulasikan  sebuah organisasi dengan maksud untuk lakukan kebijakan pengelolaan sumber daya manusia dan praktek sekarang dan di jangka panjang, seperti yang di ungkapkan diktum dari Fombrun et al (1984) bahwa bisnis dan manajer harus melakukan dengan baik di masa sekarang untuk berhasil dalam masa depan. strategi HR mungkin menetapkan niat dan memberikan rasa tujuan dan arah, tetapi mereka tidak hanya rencana jangka panjang. Sebagai Lynda Gratton (2000) berkomentar, "Tidak ada strategi besar, tapi hanya eksekusi besar.

Strategi sumber daya manusia secara keseluruhan

Keseluruhan strategi menggambarkan niat umum suatu organisasi tentang
bagaimana orang harus dikelola dan dikembangkan dan apa langkah-langkah harus
diambil untuk memastikan bahwa organisasi dapat menarik dan mempertahankan orang-orang itu
kebutuhan dan memastikan sejauh mungkin bahwa karyawan berkomitmen, termotivasi
dan terlibat.  Ada empat kategori dari keseluruhan strategi. Diantaranya :

1.      Sebuah argumen muncul,tntang  evolusi dan pemahaman mungkin tidak diartikulasikan dari
Pendekatan yang diperlukan untuk manajemen sumber daya manusia. Ini akan menjadi
pengaruh  oleh strategi bisnis seperti itu berkembang, posisi organisasi dalam siklus hidupnya, dan konfigurasi organisasi (Prospektor, bek atau analyzer). Hal ini juga akan terpengaruh oleh pandangan, pengalaman dan manajemen gaya kepala eksekutif senior
manajer dan kepala HR, yang pengaruhnya akan bergantung pada posisi
dan kredibilitas.

2.      Perluasan peryataan dari tujuan dan tujuan itu mengatur adegan untuk lebih
terfokuspada strategi. Mereka akan peduli dengan keseluruhan organisasi
efektivitas - mencapai keunggulan sumber daya manusia dengan, sebagai Boxall dan
Purcell (2003) menunjukkan, mempekerjakan 'orang baik dalam organisasi dengan
proses yang lebih baik 'dan umumnya menciptakan' tempat yang bagus untuk bekerja.

3.      rencana khusus dan diartikulasikan untuk membuat 'bundel' praktik HR dan
mengembangkan sistem system sumber daya manusia  yang koheren. Hal ini dapat dicapai melalui pendekatan dirangkum di bawah ini.

4.      Pengenalan dari pendekatan secara keseluruhan untuk sumber daya manusia
manajemen seperti manajemen kinerja tinggi, tinggi-keterlibatan
manajemen dan manajemen tinggi komitmen seperti yang dijelaskan di bawah ini.
overlay ini sampai batas tertentu.

Manajemen Kinerja Tinggi

manajemen kinerja tinggi bertujuan untuk membuat dampak pada kinerja organisasi melalui orang-orang di bidang-bidang seperti produktivitas, kualitas, tingkat layanan pelanggan, pertumbuhan, keuntungan dan, pada akhirnya, pengiriman meningkatkan nilai pemegang saham. praktek manajemen kinerja tinggi termasuk ketat rekrutmen dan seleksi prosedur, luas dan kegiatan pelatihan dan pengembangan manajemen yang relevan, membayar insentif sistem dan proses manajemen kinerja. Sebagai bundel, praktek ini sering disebut sistem kerja berkinerja tinggi (HPWS). Istilah ini lebih sering digunakan daripada baik manajemen keterlibatan tinggi dari manajemen komitmen yang tinggi, meskipun ada tingkat tumpang tindih antara pendekatan ini dan HPWS. Kinerja tinggi strategi sistem kerja dipertimbangkan dalam Bab 9.

Manajemen Keterlibatan Tinggi

 'Keterlibatan tinggi' Istilah ini digunakan oleh Lawler (1986) untuk menggambarkan sistem manajemen berdasarkan komitmen dan keterlibatan, sebagai lawan untuk model birokrasi yang lama berdasarkan kontrol. Hipotesis yang mendasari adalah bahwa karyawan akan meningkatkan keterlibatan mereka dengan perusahaan jika mereka diberi kesempatan untuk mengontrol dan memahami pekerjaan mereka. Ia mengklaim bahwa praktek keterlibatan tinggi bekerja dengan baik karena mereka bertindak sebagai sinergi dan memiliki efek perkalian. Pendekatan ini melibatkan memperlakukan karyawan sebagai mitra dalam perusahaan yang kepentingannya dihormati dan yang memiliki suara pada hal-hal yang berkaitan dengan mereka. Hal ini berkaitan dengan komunikasi dan keterlibatan. Tujuannya adalah untuk menciptakan iklim di mana dialog berkelanjutan antara manajer dan anggota tim mereka berlangsung untuk mendefinisikan harapan dan berbagi informasi tentang misi organisasi, nilai-nilai dan tujuan. Ini menetapkan saling pengertian tentang apa yang menjadi dicapai dan kerangka untuk mengelola dan mengembangkan orang untuk memastikan bahwa hal itu akan tercapai Praktek-praktek termasuk dalam sistem keterlibatan tinggi memiliki kadang-kadang berkembang di luar konsep asli ini dan termasuk kinerja tinggi praktek. Misalnya, seperti yang didefinisikan oleh Benson et al (2006), 'High-Keterlibatan praktek kerja adalah seperangkat spesifik praktik sumber daya manusia yang fokus pada karyawan pengambilan keputusan, kekuasaan, akses ke informasi, pelatihan dan insentif. "Seperti disebutkan di atas,

praktek-kinerja tinggi biasanya mencakup sistem pelatihan dan upah insentif yang relevan. Sung dan Ashton (2005) mencakup praktek keterlibatan tinggi sebagai salah satu dari tiga bidang yang luas dari sistem kerja berkinerja tinggi (dua lainnya adalah praktik sumber daya manusia dan reward dan komitmen praktik). Cara di mana keterlibatan tinggi membuat dampak dijelaskan oleh guest (1997). Dia menyarankan bahwa komitmen dan fleksibilitas yang disediakan oleh yang sangat melibatkan tindakan mengarah pada perubahan perilaku di antara karyawan. Karena karyawan menunjukkan tingkat tinggi motivasi, komitmen dan warga organisasi, mereka mengadopsi perilaku yang berkinerja lebih baik, terkemuka untuk menurunkan absensi dan turnover tarif, peningkatan produktivitas dan tingkat yang lebih tinggi kualitas.

Manajemen-Komitmen Yang Tinggi

Salah satu karakteristik mendefinisikan HRM adalah penekanan pada pentingnya meningkatkan saling komitmen (Walton, 1985). -Komitmen yang tinggi manajemen telah dijelaskan oleh Wood (1996) sebagai 'Suatu bentuk manajemen yang bertujuan untuk memunculkan komitmen sehingga perilaku yang terutama diri diatur daripada dikendalikan oleh sanksi dan tekanan eksternal ke individu, dan hubungan dalam organisasi didasarkan pada tingkat tinggi kepercayaan.

Pendekatan untuk mencapai komitmen yang tinggi seperti yang dijelaskan oleh Beer et al
(1984) dan Walton (1985) di antaranya :

1.      pengembangan tangga karir dan penekanan pada kemampuan dilatihnya dan komitmen sebagai karakteristik sangat dihargai karyawan di semua tingkatan di organisasi;

2.      tingkat fleksibilitas yang tinggi fungsional, dengan meninggalkan berpotensi deskripsi pekerjaan kaku;

3.      pengurangan hierarki dan akhir dari perbedaan status;

4.      ketergantungan terhadap struktur tim untuk menyebarkan informasi (tim pengarahan), penataan kerja (teamwork) dan pemecahan masalah (kualitas lingkaran).

Wood and Albanese (1995) menambahkan  :

1.      desain pekerjaan sebagai manajemen sesuatu secara sadar tidak dalam rangka untuk menyediakan pekerjaan yang memiliki tingkat yang cukup kepuasan intrinsik;

2.      kebijakan tidak ada wajib PHK atau redudansi, dan permanen jaminan kerja, dengan kemungkinan penggunaan pekerja sementara untuk fluktuasi bantal dalam permintaan untuk tenaga kerja;

3.      bentuk-bentuk baru dari sistem penilaian dan pembayaran dan, lebih khusus, membayar jasa dan pembagian keuntungan;

4.      keterlibatan tinggi karyawan dalam manajemen kualitas.

Seperti dijelaskan di atas, tinggi tingkat keterlibatan dan manajemen tinggi komitmen memiliki banyak kesamaan. Berikut ini adalah beberapa contoh pernyataan strategi SDM secara keseluruhan:

AEGON:

Pendekatan Sumber Daya Manusia Terpadu bertujuan untuk memastikan bahwa dari apa pun Staf sudut sekarang melihat unsur-unsur manajemen gaji, kinerja, karir pengembangan dan penghargaan, mereka konsisten dan terkait.

B & Q:

Meningkatkan komitmen karyawan dan meminimalkan hilangnya B & Q terbaik orang-orang.

Posisi B & Q sebagai salah satu pengusaha terbaik di Inggris.

lainya:

 Utama strategi faktor yang mempengaruhi SDM adalah kebutuhan untuk menarik, mempertahankan dan mempertahankan orang yang tepat untuk menyampaikan hal itu. Tujuannya adalah untuk memperkenalkan sistem yang melengkapi bisnis, yang mencerminkan cara kami ingin memperlakukan kami pelanggan - memperlakukan orang-orang kami yang sama. Apa yang akan kita lakukan untuk kami pelanggan kami juga akan lakukan untuk orang-orang kami. Kami ingin membuat dampak pada budaya - cara orang melakukan bisnis. (Direktur SDM)

GlaxoSmithKline:

Kami ingin GSK menjadi tempat di mana orang-orang terbaik melakukan pekerjaan terbaik mereka.

Perusahaan asuransi:
Tanpa orang-orang dalam bisnis ini kita tidak punya apa-apa untuk menyampaikan. Kita didorong untuk mendapatkan masalah orang yang tepat agar dapat memberikan strategi. Untuk sebagian besar itu orang-orang yang menciptakan dan menerapkan strategi atas nama organisasi. Kami menempatkan orang-orang sangat banyak di depan pikiran strategis kami proses. Jika kita memiliki orang yang tepat, pelatihan yang tepat, kualifikasi yang tepat dan hak semacam budaya maka kita dapat memberikan strategi kami. Kita tidak bisa melakukannya jika tidak. (Ketua Pelaksana)
Lands 'End:
Didasarkan pada prinsip bahwa staf yang menikmati diri mereka sendiri, yang menjadi
didukung dan dikembangkan, dan yang merasa terpenuhi dan dihormati di tempat kerja, akan memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan.
Sebuah otoritas lokal:
[Strategi HR kami adalah tentang] memiliki fokus yang sangat kuat pada keefektifan organisasi, arah dan bagaimana kinerjanya; di sini adalah komitmen untuk, dan kepercayaan, dan menghormati individu, dan saya berpikir bahwa ini sangat faktor penting. (Kepala eksekutif dari dewan borough)
Sebuah utilitas publik:
Satu-satunya strategi SDM Anda benar-benar butuhkan adalah ekspresi nyata dari nilai-nilai dan
pelaksanaan nilai-nilai, kecuali Anda mendapatkan nilai sumber daya manusia yang tepat
Anda bisa melupakan semua sisanya. (Direktur pengatur)
Sebuah perusahaan manufaktur:
Strategi HR adalah untuk merangsang perubahan pada front luas akhirnya bertujuan mencapai keunggulan kompetitif melalui upaya dari orang-orang kami. dalam sebuah industri pengikut cepat, mereka yang belajar tercepat akan menjadi pemenang. (Direktur SDM)
Sekelompok toko ritel:
Tantangan terbesar adalah untuk mempertahankan keunggulan kompetitif [kami] dan untuk melakukan bahwa kita perlu menjaga dan terus menarik sangat berkaliber tinggi orang. dan saya berpikir bahwa orang cenderung lupa bahwa mereka adalah aset yang paling penting. Uang mudah untuk mendapatkan; orang baik tidak. Semua yang kita lakukan dalam hal pelatihan dan perencanaan tenaga kerja secara langsung terkait dengan peningkatan bisnis. (Direktur pengatur)

Strategi Sumber Daya Manusia  yang spesifik

strategi HR spesifik ditetapkan apakah organisasi bermaksud untuk dilakukan di daerah seperti:

1.      manajemen modal manusia - memperoleh, menganalisis dan melaporkan data, yang menginformasikan arah orang manajemen nilai tambah strategis, investasi dan keputusan operasional;

2.      manajemen kinerja tinggi - mengembangkan dan menerapkan sistem kerja kinerja tinggi;

3.      tanggung jawab sosial perusahaan - komitmen untuk mengelola bisnis etis untuk membuat dampak positif pada masyarakat dan lingkungan; pengembangan l organisasi - perencanaan dan pelaksanaan  program yang dirancang untuk meningkatkan efektivitas dengan mana sebuah fungsi organisasi dan merespon perubahan;

4.      keterlibatan - pengembangan dan pelaksanaan kebijakan yang dirancang untuk meningkatkan tingkat keterlibatan karyawan dengan pekerjaan mereka danorganisasi; manajemen pengetahuan

5.      menciptakan, memperoleh, menangkap, berbagi dan menggunakan pengetahuan untuk meningkatkan pembelajaran dan kinerja;

6.      resourcing - menarik dan mempertahankan orang-orang berkualitas tinggi.

7.      Manajemen bakat - bagaimana organisasi memastikan bahwa ia memiliki berbakat orang perlu untuk mencapai keberhasilan;

8.      pembelajaran dan pengembangan - menyediakan lingkungan di mana karyawan didorong untuk belajar dan berkembang;

9.      reward - mendefinisikan apa yang organisasi ingin lakukan dalam jangka panjang untuk mengembangkan dan menerapkan reward kebijakan, praktik dan proses yang akan memajukan pencapaian tujuan bisnis dan memenuhi kebutuhan yang pemangku kepentingan;

10.  hubungan karyawan  mendefinisikan niat dari organisasi tentang apa perlu dilakukan dan apa yang perlu diubah dalam cara di mana organisasi mengelola hubungan dengan karyawan dan perdagangan serikat mereka.

Berikut ini adalah beberapa contoh dari strategi SDM yang spesifik:

Kalangan anak :

1.      Melaksanakan strategi imbalan dari Masyarakat untuk mendukung rencana perusahaan dan mengamankan perekrutan, retensi dan motivasi staf untuk memberikan yang tujuan bisnis.

2.      Mengelola pengembangan sistem informasi sumber daya manusia untuk peningkatan produktivitas aman dalam proses administrasi.

3.      Perkenalkan proses manajemen kinerja yang lebih baik untuk manajer dan Staf dari Masyarakat.

4.      Melaksanakan pelatihan dan pengembangan yang mendukung tujuan bisnis

Diageo:

Ada tiga helai luas untuk Organisasi dan Orang Strategi:

1.      Reward dan pengakuan: menggunakan program pengakuan dan penghargaan untuk merangsang tim yang luar biasa dan kontribusi kinerja individu.

2.      Pengelolaan bakat: mendorong daya tarik, retensi dan pertumbuhan profesional dari kolam yang dalam beragam, karyawan berbakat.

3.      Efektivitas organisasi: memastikan bahwa bisnis menyesuaikan organisasinya untuk memaksimalkan kontribusi karyawan dan memberikan tujuan kinerja.

 Ini memberikan arahan untuk bakat, efektivitas operasional perusahaan dan kinerja dan penghargaan agenda. pemikiran yang mendasari perusahaan adalah bahwa strategi orang bukan untuk fungsi sumber daya manusia untuk memiliki, tetapi adalah tanggung jawab.

Lembaga pemerintahan

Komponen kunci dari strategi SDM adalah:

1.      Investasi pada orang - meningkatkan tingkat modal intelektual. manajemen

2.      Kinerja - mengintegrasikan nilai-nilai yang terkandung dalam HR strategi ke dalam proses manajemen kinerja dan memastikan bahwa ulasan berkonsentrasi pada seberapa baik orang yang melakukan nilai-nilai tersebut.

3.      desain pekerjaan - komponen kunci berkaitan dengan bagaimana pekerjaan dirancang dan bagaimana mereka berhubungan dengan seluruh bisnis.

4.      Sistem imbalan - dalam mengembangkan imbalan strategi, dengan mempertimbangkan bahwa ini adalah bisnis yang sangat sulit digerakkan.

Strategi sumber daya manusia untuk lembaga perguruan tinggi

1.      Alamat perekrutan dan retensi kesulitan dalam cara sasaran dan hemat biaya.

2.      Bertemu staf khusus pengembangan dan pelatihan tujuan yang tidak hanya membekali staf untuk memenuhi kebutuhan mereka saat ini, tetapi juga mempersiapkan mereka untuk perubahan masa depan, seperti menggunakan teknologi baru untuk belajar dan mengajar. Ini akan termasuk pengembangan manajemen.

3.      Mengembangkan target kesempatan yang sama dengan program untuk melaksanakan baik berlatih seluruh institusi. Hal ini termasuk memastikan upah yang sama untuk bekerja dari nilai yang sama, menggunakan sistem lembaga-macam evaluasi pekerjaan. Ini bisa melibatkan lembaga bekerja secara kolektif - regional atau nasional.

4.      Melaksanakan ulasan reguler kebutuhan staf, yang mencerminkan perubahan dalam pasar tuntutan dan teknologi. Review akan mempertimbangkan angka keseluruhan dan keseimbangan berbagai kategori staf.

5.      Ulasan kinerja tahunan Perilaku dari semua staf, berdasarkan terbuka dan kriteria objektif, dengan imbalan terhubung ke kinerja individu termasuk, bila sesuai, kontribusi mereka terhadap tim.

6.      Ambil tindakan untuk mengatasi kinerja yang buruk.

Otoritas local

Fokusnya adalah pada organisasi keunggulan. Strategi ini dipecah menjadi delapan bagian: hubungan karyawan, rekrutmen dan retensi, pelatihan, kinerja manajemen, gaji dan tunjangan, kesehatan dan keselamatan, tidak adanya manajemen dan kesempatan yang sama.

Kriteria Untuk Strategi Efektif Sumber Daya Manusia

Strategi SDM yang efektif adalah salah satu yang bekerja dalam arti bahwa itu mencapai apa itu menetapkan untuk mencapai. Secara khusus,yaitu:

• 1.      akan memenuhi kebutuhan bisnis;
• 2.      akan didirikan pada analisis rinci dan studi, berpikir bukan hanya angan;
• 
  
• 3.      dapat berubah menjadi program ditindaklanjuti yang mengantisipasi kebutuhan pelaksanaan dan masalah;
• 4.      koheren dan terpadu, yang terdiri dari komponen yang sesuai dengan dan mendukung satu sama lain;
• 5.      memperhitungkan kebutuhan manajer lini dan karyawan umumnya sebagai serta orang-orang dari organisasi dan pemangku kepentingan lainnya. Sebagai Boxall dan Purcell (2003) menekankan, 'perencanaan SDM harus bertujuan untuk memenuhi kebutuhan kelompok pemangku kepentingan yang terlibat dalam pengelolaan orang di perusahaan

Berikut adalah beberapa komentar tentang apa yang membuat strategi SDM yang baik

Sebuah strategi yang baik adalah salah satu yang benar-benar membuat orang merasa dihargai. Hal itu membuat mereka pengetahuan tentang organisasi dan membuat mereka merasa jelas tentang di mana mereka duduk sebagai kelompok, atau tim, atau individu. Ini harus menunjukkan kepada mereka bagaimana apa yang mereka lakukan bersama-sama atau sendiri-sendiri sesuai dengan strategi itu. Yang penting, seharusnya menunjukkan bagaimana orang-orang akan dihargai atas kontribusi mereka dan bagaimana mereka mungkin dikembangkan dan tumbuh dalam organisasi. (Kepala eksekutif, Peabody Trust)

Bagaimana Strategi HR Dikembangkan?

Ketika mempertimbangkan pendekatan untuk perumusan strategi HR itu perlu untuk menggaris bawahi hubungan interaktif (tidak unilinear) antara strategi bisnis dan HRM, karena memiliki Hendry dan Pettigrew (1990). Mereka menekankan batas model berlebihan rasionalis strategis dan SDM perencanaan. Titik bahwa strategi SDM tidak harus dikembangkan secara formal dan sistematis tapi mungkin bukan berevolusi dan emerge telah dibuat oleh Tyson (1997): "Proses di mana strategi datang ke diwujudkan tidak hanya melalui kebijakan HR formal atau arah ditulis: Strategi realisasi juga bias berasal dari tindakan oleh manajer dan lain-lain. Sejak aksi memprovokasi reaksi (Penerimaan, konfrontasi, negosiasi dll) reaksi-reaksi ini juga merupakan bagian dari proses strategi. "Mungkin cara terbaik untuk melihat realitas strategi SDM formulasi adalah untuk mengingat (1988) pernyataan Mintzberg et al strategi yang formulasi adalah tentang 'preferensi, pilihan, dan pertandingan' daripada Latihan 'dalam logika terapan'. Hal ini juga diinginkan untuk mengikuti analisis Mintzberg dan memperlakukan strategi SDM sebagai perspektif daripada prosedur yang ketat untuk pemetaan masa depan. Moore (1992) telah menyarankan bahwa Mintzberg telah tampak dalam organisasi, memang di dalam kepala strategi kolektif, dan sampai pada kesimpulan bahwa, relatif terhadap organisasi, strategi analog dengan kepribadian seorang individu. Sebagai Mintzberg melihat mereka, semua strategi ada di benak orang-orang yang mereka membuat dampak pada. Apa penting adalah bahwa orang-orang di pangsa organisasi perspektif yang sama Melalui niat mereka dan / atau dengan tindakan mereka'. Ini adalah apa yang Mintzberg menyebut pikiran kolektif, dan membaca pikiran yang sangat penting jika kita 'untuk memahami bagaimana niat untuk menjadi bersama, dan bagaimana tindakan datang untuk menjadi dilakukan secara kolektif belum konsisten .

Proposisi pada merumuskan strategi HR

Boxall (1993) telah menyusun proposisi berikut tentang formulasi strategi SDM dari literatur:

• 1.      Proses pembentukan strategi yang kompleks, dan rasionalis berlebihan model yang menganjurkan hubungan formalis antara perencanaan strategis dan perencanaan SDM tidak sangat bermanfaat bagi pemahaman kita tentang hal itu.
• 2.      strategi bisnis  mungkin pengaruh penting pada strategi HR tetapi hanya salah satu dari beberapa faktor.
• 3.      implisit (jika tidak eksplisit) dalam campuran faktor yang mempengaruhi bentuk strategi HR adalah seperangkat kompromi sejarah dan trade-off dari para pemangku kepentingan.
• Hal ini juga diperlukan untuk menekankan bahwa strategi SDM yang koheren dan terpadu hanya mungkin untuk dikembangkan jika tim top memahami dan bertindak atas strategis imperatif yang terkait dengan ketenagakerjaan, pengembangan dan keterlibatan orang. Hal ini akan dicapai lebih efektif jika ada seorang direktur SDM yang memainkan peran aktif dan dihormati sebagai anggota manajemen puncak tim. Pertimbangan selanjutnya adalah bahwa pelaksanaan yang efektif dari HR strategi tergantung pada keterlibatan, komitmen dan kerja sama dari garis manajer dan staf umumnya. Akhirnya, ada terlalu sering kesenjangan yang besar antara retorika HRM strategis dan realitas dampaknya, seperti Gratton et al (1999)menekankan. niat baik dapat juga dengan mudah ditumbangkan oleh realitas yang keras kehidupan organisasi. Misalnya, tujuan strategis seperti meningkatkan komitmen dengan memberikan keamanan dan menawarkan pelatihan untuk meningkatkan kerja mungkin harus ditinggalkan atau setidaknya dimodifikasi karena tuntutan jangka pendek yang dibuat pada bisnis untuk meningkatkan nilai pemegang saham.
• 
  
• Sekolah pengembangan strategi

Purcell (2001) telah mengidentifikasi tiga sekolah utama pengembangan strategi: di antaranya adalah  sekolah desain, sekolah proses dan sekolah konfigurasi.

Sekolah desain yang disengaja dan 'didasarkan pada asumsi ekonomi rasionalitas'. Menggunakan kuantitatif daripada kualitatif alat analisis dan berfokus pada peluang pasar dan ancaman. Apa yang terjadi di dalam Perusahaan adalah 'administrasi belaka atau operasi'.

Sekolah proses mengadopsi berbagai pendekatan dan berkaitan dengan bagaimana strategi yang dibuat dan apa yang mempengaruhi perumusan strategi: "Ini adalah lebih studi apa yang sebenarnya terjadi dengan penjelasan yang datang dari pengalaman daripada teori deduktif. 'Seperti Purcell menunjukkan, implikasi dari konsep desain adalah bahwa' segala sesuatu mungkin 'sedangkan yang dari sekolah proses adalah bahwa 'sedikit yang bisa dilakukan kecuali berenang dengan pasang peristiwa'. Pendekatan rasionalis diadopsi oleh sekolah desain Purcell ini secara luas sesuai dengan pendekatan klasik untuk strategi, dan Porter adalah perwakilan khas itu. sekolah proses Purcell adalah versi postmodern strategi yang Mintzberg adalah eksponen paling terkenal. Tapi, dengan Grant (1991) memiliki ditunjukkan, pendekatan rasionalis mungkin memang lebih-diformalkan dan mengandalkan terlalu banyak pada data kuantitatif, tetapi pendekatan Mintzberg, yang meremehkan peran analisis sistematis dan menekankan peran intuisi dan visi, gagal untuk memberikan dasar yang jelas untuk pilihan beralasan.

Sekolah konfigurasi menarik perhatian pada keyakinan bahwa, pertama, strategi bervariasi sesuai dengan siklus hidup organisasi, kedua, mereka akan bergantung pada sektor organisasi dan, ketiga, mereka akan menjadi sekitar mengubah dan transformasi. Fokusnya adalah pada strategi implementasi, yang mana Purcell berpikir HR dapat memainkan peran utama.

Tingkat Pengambilan Keputusan Strategis

Idealnya, perumusan strategi SDM dipahami sebagai suatu proses yang berkaitan erat dengan perumusan strategi bisnis. Strategi HR dapat pengaruh serta dipengaruhi oleh strategi bisnis. Penelitian yang dilakukan oleh Wright et al (2004) mengidentifikasi dua pendekatan yan dapat diadopsi oleh HR untuk perumusan strategi: dalam-out pendekatan dan luar-dalam pendekatan. Mereka membuat pengamatan berikut tentang HR-strategi linkage:

Dalam kondisi terancam, 'dalam-out' pendekatan dimulai dengan status fungsi quo HR (Dalam hal keterampilan, proses, teknologi dll) dan kemudian upaya (dengan berbagai tingkat keberhasilan) untuk mengidentifikasi keterkaitan dengan bisnis (biasanya melalui fokus pada 'orang masalah'), membuat penyesuaian kecil untuk kegiatan HR sepanjang jalan .Di sisi lain, beberapa perusahaan telah membuat pergeseran paradynamic untuk membangun SDM strategi dari titik awal dari bisnis. Dalam ini 'luar-dalam' HR fungsi, titik awal adalah bisnis, termasuk pelanggan, pesaing dan masalah bisnis yang mereka hadapi. Strategi HR kemudian diturunkan langsung dari ini tantangan untuk menciptakan solusi nyata dan menambah nilai nyata.

Mereka membuat titik bahwa 'hubungan yang paling maju adalah "integratif" linkage di mana eksekutif HR senior adalah bagian dari manajemen puncak tim, dan mampu untuk duduk di meja dan berkontribusi pada pengembangan strategi bisnis '. Namun dalam kenyataannya, strategi SDM lebih mungkin mengalir dari bisnis strategi, yang akan didominasi oleh produk / pasar dan keuangan pertimbangan. Tapi masih ada ruang untuk HR untuk membuat berguna, bahkan penting, kontribusi pada tahap ketika strategi bisnis dikandung, misalny dengan berfokus pada masalah sumber daya. Kontribusi ini mungkin lebih signifikan jika perumusan strategi adalah proses evolusi muncul atau - HR strategis masalah kemudian akan diselesaikan begitu muncul selama merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan.

Perbedaan dibuat oleh Purcell (1989) dan Purcell dan Ahlstrand (1994).

• 1.      keputusan 'hulu' orde pertama, yang prihatin dengan jangka panjang arah perusahaan atau ruang lingkup kegiatannya;
• 2.      keputusan 'hilir' orde kedua, yang prihatin dengan internal yang operasi prosedur dan bagaimana perusahaan diorganisasikan untuk mencapai tujuan; dan
• 3.      keputusan 'hilir' orde ketiga, yang prihatin dengan pilihan pada struktur sumber daya manusia dan pendekatan dan strategis dalam arti bahwa mereka menetapkan parameter dasar hubungan karyawan manajemen di perusahaan.

Ini memang bisa dikatakan bahwa strategi SDM, seperti strategi fungsional lainnya
seperti pengembangan produk, manufaktur dan pengenalan baru
teknologi, akan dikembangkan dalam konteks bisnis secara keseluruhan
strategi, tapi kebutuhan ini tidak berarti bahwa strategi HR datang ketiga dalam pecking yang
memesan.

Pilihan Strategis Dan Pilihan

Proses pengembangan strategi SDM melibatkan menghasilkan HRM strategis Pilihan dan kemudian membuat pilihan strategis yang tepat. Telah dicatat oleh Cappelli (1999) bahwa 'Pilihan praktek yang majikan mengejar adalah berat bergantung pada sejumlah faktor di tingkat organisasi, termasuk bisnis dan produksi strategi mereka sendiri, dukungan SDM kebijakan, dan hubungan kerja koperasi. "Proses pengembangan SDM strategi melibatkan adopsi pendekatan kontinjensi dalam menghasilkan Pilihan HRM strategis dan kemudian membuat pilihan strategis yang tepat. Sana jarang jika pernah salah satu cara yang tepat ke depan. Pilihan harus berhubungan dengan, tetapi juga mengantisipasi kebutuhan kritis bisnis. Mereka harus didasarkan pada analisis rinci dan studi, bukan hanya angan-angan, dan harus menggabungkan berpengalaman dan kolektif penghakiman manajemen puncak tentang persyaratan organisasi sementara juga memperhitungkan kebutuhan manajer lini dan karyawan umumnya. Strategi yang muncul harus mengantisipasi masalah implementasi yang mungkin timbul jika manajer lini tidak berkomitmen untuk strategi dan / atau kurangnya keterampilan dan waktu untuk memainkan peran mereka, dan strategi harus mampu yang berubah menjadi program ditindaklanjuti. Pertimbangan harus diberikan dampak dari lima kekuatan pada pilihan kebijakan HR diidentifikasi oleh Baron dan Kreps (1999).

1. lingkungan eksternal (sosial, politik, hukum dan ekonomi);
2. tenaga kerja;
3. budaya organisasi;
4. strategi organisasi;
5. teknologi produksi dan organisais

MENGEMBANGKAN STRATEGI HR

Lima pertanyaan mendasar yang perlu ditanyakan dalam merumuskan HR strategi telah diajukan oleh Becker dan Huselid (1998):

1. Apa tujuan strategis perusahaan?
2. Bagaimana ini diterjemahkan ke dalam tujuan unit?
3. Apa yang dilakukan manajer unit pertimbangkan adalah 'driver kinerja' dari orang-orang tujuan?
4. Bagaimana keterampilan, motivasi dan struktur tenaga kerja perusahaan mempengaruhi pendorong kinerja ini?
5. Bagaimana sistem HR mempengaruhi keterampilan, motivasi dan struktur tenaga kerja?

Berikut pendekatan enam langkah yang diusulkan oleh Gratton (2000):

1. Membangun koalisi pemandu - melibatkan orang-orang dari semua bagian dari bisnis.
2. Gambar masa depan - menciptakan visi bersama dari daerah kepentingan strategis.
3. Memahami kemampuan saat ini dan mengidentifikasi kesenjangan - membangun 'di mana organisasi sekarang dan kesenjangan antara aspirasi untuk masa depan dan realitas ini '.
4. Buat peta sistem - 'memastikan bahwa bagian-bagian dapat dibangun menjadi satu kesatuan yang bermakna'.
5. Model dinamika sistem - memastikan bahwa sifat dinamis dari masa diperhitungkan.
6. Bridge dalam tindakan - setuju tema yang luas untuk tindakan dan spesifik masalah yang berkaitan dengan tema tersebut, mengembangkan prinsip panduan, melibatkan baris manajer dan membuat tim lintas-fungsional untuk mengidentifikasi tujuan dan indikator kinerja.

Tapi banyak rute yang berbeda dapat diikuti ketika merumuskan strategi SDM Tidak ada satu cara yang benar. Atas dasar penelitian mereka di 30 terkenal perusahaan, Tyson dan Witcher (1994) berkomentar bahwa 'The berbeda pendekatan untuk pembentukan strategi mencerminkan cara yang berbeda untuk mengelola perubahan dan cara yang berbeda untuk membawa orang-orang bagian dari bisnis sejalan dengan tujuan bisnis. " Dalam mengembangkan strategi HR, proses mungkin sama pentingnya dengan konten. Tyson dan Witcher (1994) juga mencatat dari penelitian mereka bahwa 'Proses merumuskan strategi HR sering sama pentingnya dengan isi Strategi akhirnya setuju. Dikatakan bahwa dengan bekerja melalui strategis isu dan poin menyoroti ketegangan, ide ide baru muncul dan konsensus atas tujuan ditemukan.

Sebuah Metodologi Untuk Merumuskan Strategi HR

Sebuah metodologi untuk merumuskan strategi HR dikembangkan oleh Dyer dan Holder (1988) sebagai berikut:

1. Menilai kelayakan. Dari sudut pandang HR pandang, kelayakan tergantung pada apakah jumlah dan jenis orang kunci yang diperlukan untuk membuat Proposal berhasil dapat diperoleh secara tepat waktu dan di wajar biaya, dan apakah ekspektasi perilaku diasumsikan oleh strategi realistis (misalnya tingkat retensi dan tingkat produktivitas).

2. Tentukan keinginan. Memeriksa implikasi strategi dalam hal kebijakan SDM suci (misalnya strategi pengurangan cepat akan memiliki untuk dipertanyakan oleh sebuah perusahaan dengan kebijakan kerja penuh).

3. Tentukan tujuan. Ini menunjukkan isu-isu utama yang akan dikerjakan dan mereka berasal terutama dari isi strategi bisnis. Untuk Misalnya, strategi untuk menjadi produsen biaya lebih rendah akan membutuhkan pengurangan biaya tenaga kerja. Hal ini pada gilirannya diterjemahkan ke dalam dua jenis HR tujuan: standar kinerja yang lebih tinggi (kontribusi) dan mengurangi headcounts (komposisi).

4. Tentukan cara untuk mencapai tujuan. Aturan umum adalah bahwa semakin dekat eksternal dan internal fit, lebih baik strategi, konsisten dengan kebutuhan untuk beradaptasi fleksibel untuk berubah. Eksternal fit mengacu pada tingkat konsistensi antara tujuan HR di satu sisi dan urgensi yang mendasari strategi bisnis dan kondisi lingkungan yang relevan di sisi lain. Internal fit mengukur sejauh mana berarti HR mengikuti dari HR tujuan dan kondisi lingkungan lainnya yang relevan, serta gelar dari koherensi atau sinergi antara berbagai cara HR.

Mencapai Fit Vertikal - Mengintegrasikan Bisnis Dan HR Strategi

Wright dan Snell (1998) menunjukkan bahwa mencari fit membutuhkan pengetahuan tentang keterampilan dan perilaku yang diperlukan untuk melaksanakan strategi, pengetahuan tentang HRM praktek yang diperlukan untuk memperoleh keterampilan dan perilaku dan kemampuan untuk segera menerapkan sistem yang diinginkan praktek HRM. Ketika mempertimbangkan bagaimana mengintegrasikan bisnis dan HR strategi mestinya diingat bahwa bisnis dan HR isu saling mempengaruhi dan pada gilirannya mempengaruhi strategi Unit perusahaan dan bisnis. Hal ini juga perlu diperhatikan bahwa, dalam membangun link ini, akun harus diambil dari fakta bahwa strategi untuk perubahan juga diintegrasikan dengan perubahan eksternal dan lingkungan internal. Fit mungkin ada pada suatu titik waktu, tapi keadaan akan mengubah dan cocok tidak ada lagi. Pengejaran berlebihan 'cocok' dengan status quo akan menghambat fleksibilitas pendekatan yang sangat penting dalam turbulen kondisi. Ini adalah 'sementara' faktor dalam mencapai fit diidentifikasi oleh Gratton et al (1999). Faktor tambahan yang akan membuat pencapaian yang baik vertikal cocok sulit adalah bahwa strategi bisnis tidak dapat didefinisikan dengan jelas - itu bisa dalam keadaan muncul atau evolusi. Ini berarti bahwa ada bisa apa-apa dengan yang sesuai strategi sumber daya manusia.

Mencapai Integrasi Horizontal (Bundling)

integrasi horizontal atau fit dicapai ketika berbagai strategi HR menyatu dan saling mendukung. Hal ini dapat dicapai dengan proses 'Bundling' seperti yang dijelaskan dalam Bab 3. Bundling dilakukan dengan terlebih dahulu mengidentifikasi praktik HR yang tepat, kedua, menilai bagaimana item dalam bundel dapat dihubungkan bersama sehingga mereka menjadi saling menguatkan dan Oleh karena itu koheren, yang mungkin berarti mengidentifikasi proses mengintegrasikan, dan akhirnya menyusun program untuk pengembangan praktek-praktek ini, membayar perhatian khusus pada hubungan antara mereka.

Proses Integratif

Penggunaan performa tinggi, tinggi-keterlibatan atau tinggi komitmen sistem seperti yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini adalah proses mengintegrasikan. Itu Inti dari sistem ini adalah bahwa mereka masing-masing terdiri dari satu set pelengkap praktek kerja yang dikembangkan dan dipelihara secara keseluruhan. Kegiatan lain mengintegrasikan manajemen bakat seperti yang dijelaskan pada Bab 15. Dalam sistem ini atau pendekatan sebagai berbeda, dua proses mengintegrasikan sering digunakan adalah manajemen kinerja dan penggunaan kompetensi. Cara cara di mana mereka menghubungkan praktik HR yang berbeda diilustrasikan dalam Gambar 4.1 dan 4.2.

integrasi horizontal juga dapat dicapai dengan pengembangan karir struktur gradasi keluarga, yang menentukan kompetensi yang dibutuhkan pada setiap tingkat, yang mengindikasikan jalur karir, dan juga berfungsi sebagai kerangka kerja untuk membayar struktur.

Menetapkan Strategi

Tidak ada model standar bagaimana strategi SDM harus ditetapkan. Semuanya tergantung pada keadaan organisasi. Tapi berikut ini adalah daerah khas yang dapat dicakup dalam strategi tertulis:

1. Dasar:
- Kebutuhan bisnis dalam hal elemen kunci dari strategi bisnis;
- Faktor lingkungan dan analisis (SWOT / PESTEL);
- Faktor budaya: mungkin membantu dan rintangan untuk pelaksanaan.
2. Isi: rincian strategi SDM yang diusulkan.
3. Rasional: kasus bisnis untuk strategi dengan latar belakang
kebutuhan bisnis dan / faktor budaya lingkungan.

4. Pelaksanaan:
- Program aksi;
- Tanggung jawab untuk setiap tahap;
- Sumber daya yang diperlukan;
- Pengaturan yang diusulkan untuk komunikasi, konsultasi, keterlibatan
dan pelatihan;
- Pengaturan manajemen proyek

5. Biaya dan manfaat analisis: penilaian dampak sumber daya rencana (biaya, orang dan fasilitas) dan manfaat yang akan diperoleh, untuk organisasi secara keseluruhan, untuk manajer lini dan bagi individu karyawan (sejauh mungkin manfaat ini harus diukur dalam hal pengembalian investasi atau nilai tambah).

Melaksanakan Strategi HR

Karena strategi cenderung dinyatakan sebagai abstraksi, mereka harus diterjemahkan ke dalam program dengan tujuan jelas dinyatakan dan kiriman. Ini diperlukan untuk menghindari mengatakan, pada dasarnya, "Kita perlu untuk mendapatkan dari sini ke sana, tapi kami tidak peduli bagaimana. "Tapi mendapatkan strategi ke dalam tindakan tidak mudah. Terlalu sering, strategi bertindak seperti Mr Pecksmith, yang dibandingkan dengan Dickens (1843) untuk 'a arah-pos yang selalu mengatakan cara ke suatu tempat dan tidak pernah pergi sana'.

 HRM strategis' istilah telah mendevaluasi di beberapa tempat, kadang-kadang berarti tidak lebih dari ide-ide umum beberapa tentang kebijakan SDM dan di lain kali untuk menggambarkan rencana jangka pendek, misalnya untuk meningkatkan tingkat retensi lulusan. Ini harus ditekankan bahwa strategi SDM tidak hanya program, kebijakan atau rencana tentang isu-isu SDM yang departemen HR  terjadi untuk merasa penting. inisiatif sedikit demi sedikit tidak merupakan strategi. Masalah dengan HRM strategis seperti dicatat oleh Gratton et al (1999) adalah bahwa terlalu sering ada kesenjangan antara apa negara strategi akan dicapai dan apa yang sebenarnya terjadi untuk itu. Seperti yang mereka katakan:

Salah satu untai utama yang telah dijalankan melalui buku ini seluruh adalah disjungsinya
antara retorika dan realitas di bidang manajemen sumber daya manusia, antara teori HRM dan praktek HRM, antara apa fungsi HR mengatakan itu melakukan dan bagaimana praktek yang dirasakan oleh karyawan, dan antara apa manajemen senior percaya untuk menjadi peran fungsi SDM, dan peran itu benar-benar bermain.

Faktor-faktor yang diidentifikasi oleh Gratton et al yang berkontribusi untuk menciptakan kesenjangan ini termasuk:

1.      kecenderungan karyawan di berbagai organisasi hanya menerima inisiatif mereka anggap relevan untuk daerah mereka sendiri;

2.      kecenderungan karyawan lama melayani melekat pada status quo;

3.      kompleks atau ambigu inisiatif mungkin tidak dipahami oleh karyawan
atau akan dirasakan berbeda oleh mereka, terutama dalam jumlah besar, beragam
organisasi;

4.      itu lebih sulit untuk mendapatkan penerimaan dari inisiatif non-rutin;

5.      karyawan akan memusuhi inisiatif jika inisiatif diyakini

6.      bertentangan dengan identitas organisasi, misalnya perampingan dalam budaya Pekerjaan-untuk-hidup';

7.      inisiatif dipandang sebagai ancaman;

8.       inkonsistensi antara strategi dan nilai-nilai perusahaan;

9.       sejauh mana manajemen senior dipercaya;

10.  keadilan yang dirasakan dari inisiatif;

11.  sejauh mana proses yang ada bisa membantu untuk menanamkan inisiatif;

12.  budaya birokrasi yang mengarah ke inersia

Hambatan Untuk Pelaksanaan Strategi SDM

Masing-masing faktor yang terdaftar oleh Gratton et al dapat menciptakan hambatan untuk sukses pelaksanaan strategi HR. Hambatan utama lainnya termasuk kegagalan untuk memahami kebutuhan strategis bisnis, penilaian yang tidak memadai dari faktor lingkungan dan budaya yang mempengaruhi isi dari strategi, dan pengembangan inisiatif disalahpahami dan tidak relevan, mungkin karena mereka adalah mode saat ini atau karena telah ada sakit-dicerna analisis praktek terbaik yang tidak sesuai persyaratan organisasi. Masalah-masalah ini diperparah ketika tidak cukup perhatian dibayar untuk masalah implementasi praktis, peran penting dari manajer lini dalam strategi pelaksanaan dan kebutuhan untuk telah menetapkan proses pendukung untuk inisiatif (misalnya manajemen kinerja untuk mendukung kinerja berbayar).

Mengatasi Hambatan
Untuk mengatasi hambatan tersebut perlu:

1) melakukan analisis awal yang ketat dari kebutuhan dan persyaratan;

2) merumuskan strategi;

3) meminta dukungan untuk strategi;

4) menilai hambatan;

5) mempersiapkan rencana aksi;

6) pelaksanaan manajer proyek; dan

7) menindaklanjuti dan mengevaluasi kemajuan sehingga tindakan perbaikan dapat diambil seperlunya.