MSDM Lanjutan

KONSEP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGI

Baird dan Meshoulam (1988) berpendapat bahwa : 'tujuan bisnis yang dicapai saat praktek sumber daya manusia, prosedur dan sistem yang maju dan dilaksanakan berdasarkan kebutuhan organisasi, yaitu, ketika perspektif strategis untuk manajemen sumber daya manusia diadopsi. "Tujuan dari bab ini adalah untuk mengeksplorasi apa  yang  dilibatkan. hal ini mencakup   diantaranya :

1) definisi manajemen strategis sumber daya manusia  (SDM strategis),

2) analisisyang mendasari konsep - pandangan berbasis sumber daya dan fit strategis, dan

3) deskripsi karya bagaimana strategis HRM, yaitu universal, kontingensi dan perspektif configurational didefinisikan oleh Delery dan Doty (1996)

dan tiga pendekatan yang terkait dengan perspektif-perspektif - praktek terbaik,

cocok dan bundling. Bab ini diakhiri dengan diskusi tentang realitas

HRM strategis dan implikasi praktis dari teori dibahas sebelumnya.

DEFINISI STRATEGI SDM

HRM strategis adalah pendekatan yang mendefinisikan bagaimana tujuan organisasi akan dicapai melalui orang dengan cara strategi SDM dan HR terpadu kebijakan dan praktek.

definisi lain dari HRM strategis meliputi:

HRM strategis berkaitan dengan 'melihat orang-orang dari organisasi sebagai sumber daya strategis untuk pencapaian keunggulan kompetitif ' (Hendry dan Pettigrew, 1986).

Satu set proses dan kegiatan bersama-sama dimiliki oleh sumber daya manusia dan manajer lini untuk memecahkan masalah bisnis-orang terkait '(Schuler dan Walker, 1990).

Pendekatan makro-organisasi untuk melihat peran dan fungsi HRM dalam organisasi yang lebih besar '(Butler et al, 1991).

Pola penyebaran sumber daya manusia direncanakan dan kegiatan dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan '(Wright dan McMahan, 1992).

HRM strategis berfokus pada tindakan yang membedakan perusahaan dari perusahaan pesaing (Purcell, 1999).

Premis utama teori manajemen sumber daya manusia strategis adalah bahwa kinerja organisasi yang sukses tergantung pada fit dekat atau keselarasan antara bisnis dan strategi sumber daya manusia '(Batt, 2007).

DASAR SDM STRATEGI

HRM strategis didasarkan pada tiga proposisi:

1. sumber daya manusia atau modal manusia dari suatu organisasi memainkan peran strategis dalam keberhasilan dan merupakan sumber utama kompetitif keuntungan.

2. strategi SDM harus diintegrasikan dengan rencana bisnis (integrasi vertikal). Sebagai Allen dan Putih (2007) stres, 'Premis sentral teori manajemen sumber daya manusia strategis adalah bahwa kinerja organisasi yang sukses tergantung pada fit dekat atau keselarasan antara bisnis dan strategi sumber daya manusia. Boxall 'et al (2007) juga percaya bahwa 'Fokus utama dari HRM strategis harus menyelaraskan HR dengan perusahaan strategi.'

3. strategi HR individu harus menyatu dengan dihubungkan satu sama lain untuk saling memberikan dukungan (integrasi horizontal)

HRM strategis dapat dianggap sebagai pola pikir didukung oleh konsep-konsep tertentu daripada satu set teknik. Ini menyediakan dasar untuk ulasan strategis di mana analisis konteks organisasi dan praktik SDM yang ada mengarah ke pilihan pada rencana strategis untuk pengembangan keseluruhan dan strategi SDM yang spesifik (lihat Bab 4). Tapi HRM strategis bukan hanya tentang perencanaan strategis; itu juga berkaitan dengan pelaksanaan 34 l Kerangka konseptual HRM strategis strategi dan perilaku strategis spesialis HR bekerja dengan garis mereka rekan manajemen pada dasar sehari-hari untuk memastikan bahwa bisnis tujuan organisasi tercapai dan nilai-nilainya dipraktekkan. Peran strategis SDM profesional diperiksa dalam Bab 5.

PRINSIP SDM STRATEGI

Strategic HRM memasok perspektif tentang cara di mana isu-isu kritis atau faktor keberhasilan berhubungan dengan orang dapat diatasi, dan keputusan strategis yang membuat yang memiliki dampak besar dan jangka panjang pada perilaku dan keberhasilan organisasi. Hal ini tidak hanya berkaitan dengan 'mirroring kondisi saat ini atau praktek-praktek masa lalu' (Smith, 1982). Sebagai sarana untuk mengembangkan terintegrasi strategi SDM, HRM strategis difasilitasi sejauh mana.

Berikut tujuh prinsip yang ditetapkan oleh Ondrack dan Nininger (1984) yang diikuti:

1. Ada tujuan secara keseluruhan dan dimensi sumber daya manusia yang tujuan yang jelas.

2. Proses strategi pengembangan dalam organisasi ada dan dipahami, dan ada pertimbangan eksplisit sumber daya manusia ukuran.

3. hubungan yang efektif ada secara berkelanjutan untuk memastikan integrasi pertimbangan sumber daya manusia dengan organisasi pengambilan keputusan proses.

4. Kantor kepala eksekutif memberikan tantangan untuk mengintegrasikan pertimbangan sumber daya manusia untuk memenuhi kebutuhan bisnis.

5. Organisasi dari semua tingkatan menetapkan tanggung jawab dan akuntabilitas pengelolaan sumber daya manusia.

6. Inisiatif dalam pengelolaan sumber daya manusia yang relevan dengan kebutuhan bisnis.

7. Ini termasuk tanggung jawab untuk mengidentifikasi dan berinteraksi dalam sosial, lingkungan politik, teknologi dan ekonomi di mana organisasi tersebut dan akan melakukan bisnis.

TUJUAN SDM STRATEGI

Tujuan mendasar dari HRM strategis adalah untuk menghasilkan kemampuan strategis dengan memastikan bahwa organisasi memiliki terampil, bergerak dan baik-termotivasi karyawan perlu untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sesuai dengan pandangan berbasis sumber daya seperti yang dijelaskan kemudian, tujuan strategis akan Konsep manajemen sumber daya manusia strategis l 35 adalah untuk 'menciptakan perusahaan yang lebih cerdas dan fleksibel daripada mereka pesaing (Boxall, 1996) dengan mempekerjakan dan mengembangkan staf lebih berbakat dan dengan memperluas basis keterampilan mereka. Schuler (1992) menyatakan bahwa:

      manajemen sumber daya manusia strategis adalah sebagian besar tentang integrasi dan adaptasi. keprihatinannya adalah untuk memastikan bahwa: (1) sumber daya manusia (SDM) manajemen sepenuhnya terintegrasi dengan strategi dan kebutuhan strategis perusahaan; (2) kebijakan SDM menyatu baik di bidang kebijakan dan seluruh hirarki; dan (3) praktik HR yang disesuaikan, diterima dan digunakan oleh manajer lini dan karyawan sebagai bagian dari merekapekerjaan sehari-hari.

Sebagai Dyer dan Holder (1988) komentar, HRM strategis memberikan 'kerangka pemersatu yang sekaligus luas, kontingensi berdasarkan dan integratif'. Itu alasan untuk HRM strategis adalah keuntungan yang dirasakan setelah disepakati dan dipahami dasar untuk mengembangkan dan menerapkan pendekatan untuk manajemen orang yang mempertimbangkan konteks perubahan di mana perusahaan beroperasi dan persyaratan jangka panjangnya. Telah disarankan oleh Lengnick-Hall dan Lengnick-Hall (1988, 1990) yang mendasari pemikiran ini dalam bisnis adalah konsep mencapai keunggulan kompetitif melalui HRM.

Ketika mempertimbangkan tujuan HRM strategis itu perlu untuk mengatasi isu sejauh mana strategi SDM harus mempertimbangkan etika Pertimbangan - kepentingan semua pemangku kepentingan dalam organisasi dan karyawan pada umumnya, serta pemilik dan manajemen dan tanggung jawab organisasi untuk masyarakat luas.

Dalam (1989) 'HRM strategis lembut' Storey hal akan menempatkan penekanan lebih besar
pada aspek manusia-hubungan manajemen orang, menekankan terus menerus pengembangan, komunikasi, keterlibatan, keamanan kerja, kualitas kehidupan kerja dan kehidupan kerja keseimbangan. 'HRM strategis Keras' di sisi lain akan menekankan hasil yang akan diperoleh dengan berinvestasi pada manusia sumber daya dalam kepentingan bisnis. Strategis HRM harus berusaha untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara elemen keras dan lunak. Semua organisasi ada untuk mencapai suatu tujuan, dan mereka harus memastikan bahwa mereka memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melakukannya dan bahwa mereka menggunakannya secara efektif. Tapi mereka juga harus memperhitungkan faktor manusia yang terkandung dalam konsep HRM strategis lembut. Dalam kata-kata Quinn Mills (1983) mereka harus merencanakan denganorang dalam pikiran, dengan mempertimbangkan kebutuhan dan aspirasi semua anggota organisasi. Masalahnya adalah bahwa sulit pertimbangan di banyak bisnis akan datang pertama, meninggalkan orang-orang yang lembut beberapa cara belakang.
Organisasi juga harus mempertimbangkan tanggung jawab mereka kepada masyarakat di
umum dengan alasan bahwa karena mereka menarik sumber daya dari masyarakat mereka harus   memberikan kembali kepada masyarakat. Pelaksanaan tanggung jawab sosial perusahaan,  didefinisikan oleh McWilliams, Siegel dan Wright (2006) sebagai 'tindakan yang muncul untuk selanjutnya beberapa baik sosial di luar kepentingan perusahaan dan apa yang diwajibkan oleh hukum ', dapat dianggap sebagai luar lingkup sumber daya manusia pengelolaan. Tapi karena berkaitan dengan tindakan etis dalam kepentingan orang ada link yang kuat, dan oleh karena itu aspek organisasi perilaku yang sah dapat dimasukkan dalam portofolio strategis HR spesialis.

KONSEP SDM STRATEGI

HRM strategis didukung oleh tiga konsep, yaitu sumber daya berbasis lihat, fit strategis dan fleksibilitas strategis.

Pandangan berbasis sumber daya

Untuk sebagian besar, filosofi HRM strategis didasarkan pada pandangan berbasis sumber daya. Ini menyatakan bahwa itu adalah berbagai sumber daya dalam suatu organisasi, termasuk sumber daya manusia, yang menghasilkan karakter yang unik dan menciptakan keunggulan kompetitif (Hamel dan Prahalad, 1989). Pandangan berbasis sumber daya seperti yang dikembangkan oleh Penrose (1959) dan diperluas dengan Wernerfelt (1984) memberikan 'dasar tahan lama untuk strategi' (Grant, 1991) dan 'membangun dan menyediakan kerangka kerja pemersatu untuk bidang sumber daya manusia strategis manajemen '(Kamoche, 1996).

Jay Barney (1991, 1995) menyatakan bahwa keunggulan kompetitif muncul pertama ketika perusahaan-perusahaan dalam suatu industri yang heterogen sehubungan dengan strategis sumber daya yang mereka kontrol dan, kedua, ketika sumber daya ini tidak sempurna seluler di seluruh perusahaan dan dengan demikian heterogenitas bisa tahan lama. Membuat keunggulan kompetitif yang berkelanjutan karena tergantung pada sumber daya yang unik dan kemampuan bahwa perusahaan membawa persaingan di lingkungannya. Ini sumber mencakup semua pengalaman, pengetahuan, penilaian, pengambilan risiko kecenderungan dan kebijaksanaan dari individu yang terkait dengan perusahaan. Untuk sebuah perusahaan sumber daya memiliki potensi untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan harus memiliki empat atribut: itu harus 1) berharga, 2) langka, 3) tidak sempurna
imitable dan 4) non-disubstitusikan. Untuk menemukan sumber daya dan kemampuan, manajer harus melihat ke dalam perusahaan mereka untuk berharga, langka dan mahal-meniru sumber daya, dan kemudian mengeksploitasi sumber daya tersebut melalui mereka organisasi.

Wright dan McMahan (1992) juga berpendapat bahwa keunggulan kompetitif melalui sumber orang muncul karena 1) ada heterogenitas dalam mereka ketersediaan dalam arti perbedaan yang ada di antara mereka di perusahaan dalam industri dan 2) mereka bergerak dalam arti bahwa bersaing.
Konsep manajemen sumber daya manusia strategis l 37 perusahaan mungkin tidak dapat merekrut mereka. Mereka mengikuti Barney (1991) dalam daftar empat kriteria yang mengatur kemampuan sumber daya untuk menyediakan berkelanjutan kompetitif Keuntungan, yaitu 1) sumber daya harus menambah nilai positif bagi perusahaan, 2) sumber daya harus unik atau langka di antara pesaing saat ini dan potensi, 3) sumber daya harus tidak sempurna imitable, dan 4) sumber daya tidak dapat disubstitusi dengan sumber daya lain oleh perusahaan yang bersaing.

HRM strategis berbasis sumber daya dapat menghasilkan apa Boxall dan Purcell (2003) menyebut keuntungan sumber daya sebagai manusia. Tujuannya adalah untuk mengembangkan strategis kemampuan. Ini berarti cocok strategis antara sumber daya dan kesempatan, memperoleh nilai tambah dari penyebaran sumber daya secara efektif, dan mengembangkan orang-orang yang dapat berpikir dan merencanakan secara strategis dalam arti bahwa mereka memahami isu-isu strategis dan memastikan bahwa apa yang mereka lakukan mendukung pencapaian tujuan strategis bisnis. Arti penting dari pandangan berbasis sumber daya perusahaan adalah bahwa hal itu menyoroti  pentingnya pendekatan manajemen modal manusia untuk HRM dan memberikan pembenaran untuk investasi di masyarakat melalui resourcing, bakat manajemen dan program pembelajaran dan pengembangan sebagai sarana meningkatkan keunggulan kompetitif.

Strategi pencocokan

Seperti yang dijelaskan oleh Wright dan McMahan (1992) cocok strategis mengacu pada dua dimensi yang membedakan HRM strategis: 'Pertama, secara vertikal, itu memerlukan menghubungkan praktek manajemen sumber daya manusia dengan strategis proses manajemen organisasi. Kedua, horizontal, menekankan koordinasi atau kesesuaian antara berbagai sumber daya manusia praktek manajemen.

Strategi fleksibilitas
fleksibilitas strategis didefinisikan sebagai kemampuan perusahaan untuk merespon dan beradaptasi perubahan dalam lingkungan yang kompetitif. perbedaan lingkungan akan mempengaruhi strategi fleksibilitas. Seperti yang ditunjukkan oleh Wright dan Snell (1998), dalam stabil, lingkungan diprediksi strategi bisa mengembangkan orang dengan kisaran sempit keterampilan (atau tidak untuk mengembangkan orang multi-terampil) dan untuk memperoleh suatu kisaran sempit perilaku (misalnya deskripsi kerja yang ketat). Di lingkungan yang tak terduga yang dinamis, bagaimanapun, organisasi mungkin mengembangkan SDM organik sistem yang menghasilkan kolam modal manusia dengan orang-orang yang memiliki lebar berbagai keterampilan yang dapat terlibat dalam berbagai perilaku. Kebutuhan adalah untuk mencapai fleksibilitas sumber daya dengan mengembangkan berbagai 'skrip perilaku' dan mendorong karyawan untuk menerapkannya dalam situasi yang berbeda, mengingat keberatan jumlah peningkatan perilaku diskresioner yang mungkin sesuai dalam peran yang berbeda.

Hal ini dapat dikatakan bahwa konsep fleksibilitas strategis dan cocok tidak kompatibel: 'fit' menyiratkan hubungan tetap antara strategi SDM dan strategi bisnis, tetapi yang terakhir harus menjadi fleksibel, jadi bagaimana bisa baik cocok menjadi dipertahankan? Tapi Wright dan Snell telah menyarankan bahwa konsep fit dan fleksibilitas saling melengkapi - fit ada pada titik waktu, sedangkan fleksibilitas harus ada selama periode waktu.

PERSPEKTIF TENTANG SDM

Dengan mempertimbangkan konsep pandangan berbasis sumber daya dan strategis cocok, Delery dan Doty (1996) berpendapat bahwa organisasi mengadopsi strategi tertentu memerlukan praktik SDM yang berbeda dari yang dibutuhkan oleh organisasi mengadopsi strategi yang berbeda dan bahwa organisasi dengan 'kesesuaian yang lebih besar antara strategi SDM dan mereka [Bisnis] strategi harus menikmati kinerja yang unggul '. mereka mengidentifikasi tiga perspektif HRM:

1. Perspektif universal - beberapa praktek HR lebih baik daripada yang lain dan semua organisasi harus mengadopsi praktik terbaik ini. Ada sebuah hubungan universal antara praktek individu 'terbaik' dan tegas kinerja.
2. kontingensi perspektif - agar efektif, HR organisasi kebijakan harus konsisten dengan aspek-aspek lain dari organisasi. Itu Faktor kontingensi utama adalah strategi organisasi. Hal ini dapat digambarkan sebagai 'cocok vertikal'.
3. Perspektif configurational - ini adalah pendekatan holistik yang menekankan pentingnya pola praktik HR dan berkaitan dengan bagaimana Pola ini variabel independen adalah terkait dengan variabel dependen kinerja organisasi. konfigurasi organisasi telah didefinisikan oleh Meyer et al (1993) sebagai 'setiap konstelasi multi-dimensi karakteristik konseptual berbeda yang umumnya terjadi bersama-sama.
[Yang] dapat diwakili dalam tipologi '. Delery dan Doty (1996) merujuk ke Miles dan Snow (1978) tipologi, yang mendefinisikan tiga yang ideal jenis strategis organisasi - prospektor, analisa dan Bek - sebagai konsep configurational, dan juga menyebutkan MacDuffie ini (1995) penelitian, yang diidentifikasi konfigurasi tertentu atau 'bundel' yang meningkatkan kinerja perusahaan. Membingungkan, konfigurasi seperti yang dijelaskan oleh Delery dan Doty tampaknya memiliki dua makna: 1) tingkat fit antara total sistem SDM dan jenis organisasi, misalnya jenis yang ideal Miles dan Snow; dan 2) sejauh mana praktik HR terkait bersama-sama ke sistem total.

Sebuah cara menyelesaikan kebingungan ini disarankan oleh Richardson dan Thompson (1999). Mereka mengusulkan mengadopsi istilah yang umum digunakan praktek terbaik dan pendekatan terbaik-fit untuk universal dan kontinjensi perspektif dan 'bundling' sebagai pendekatan ketiga. Ini diikuti klasifikasi yang dibuat oleh Tamu (1997) dari fit sebagai set ideal praktik, cocok sebagai kontingensi dan cocok sebagai bundel. Implikasi dari klasifikasi ini adalah bahwa perspektif konfigurasi jalan Delery dan Doty mengacu sesuai antara Sistem HR dan jenis organisasi harus dimasukkan di bawah judul dari 'paling cocok', sementara referensi mereka untuk praktik HR menghubungkan dalam total sistem harus diperlakukan secara terpisah di bawah judul 'bundling'. Praktik terbaik, terbaik-fit dan pendekatan bundling dibahas di bawah.

PENDEKATAN TERBAIK-PRAKTEK

Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa ada satu set HRM terbaik praktek dan yang mengadopsi mereka pasti akan menyebabkan kinerja organisasi yang unggul. Mereka bersifat universal dalam arti bahwa mereka adalah yang terbaik di setiap situasi. Daftar praktik terbaik Sejumlah daftar 'praktik terbaik' telah diproduksi, yang paling dikenal dari yang diproduksi oleh Pfeffer (1994), yaitu:

 1. pekerjaan;

2. perekrutan selektif;

3. tim swakelola;

4. kompensasi kontingen tinggi pada kinerja;

5. pelatihan untuk menyediakan tenaga kerja terampil dan termotivasi;

6. pengurangan perbedaan status;

7. berbagi informasi.

Daftar berikut ini disusun oleh Tamu (1999):

1. Temukan dan hati-hati menggunakan tes seleksi untuk mengidentifikasi orang-orang dengan potensi untuk memberikan kontribusi;

2. pelatihan, dan khususnya pengakuan bahwa pelatihan adalah berkelanjutan aktivitas;

3. desain pekerjaan untuk memastikan fleksibilitas, komitmen dan motivasi, termasuk langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan memiliki tanggung jawab dan otonomi sepenuhnya untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilan;

4. komunikasi untuk memastikan bahwa proses dua arah membuat semua orang penuh diberitahukan;

5. program kepemilikan saham oleh karyawan untuk meningkatkan karyawan kesadaran tentang implikasi dari tindakan mereka pada keuangan kinerja perusahaan.

Delery dan Doty (1996) mengidentifikasi tujuh praktik HR strategis, yang yaitu bahwa terkait dengan kinerja organisasi secara keseluruhan: penggunaan karir internal yang tangga, sistem formal pelatihan, berorientasi pada hasil penilaian, kompensasi berbasis kinerja, keamanan kerja, suara karyawan dan luas

didefinisikan pekerjaan. sistem kerja kinerja tinggi seperti yang dijelaskan dalam Bab 9 dapat menggabungkan karakteristik terbaik-praktek, misalnya Departemen Tenaga Kerja AS (1993), Appelbaum et al (2000), Sung dan Ashton (2005) dan Thompson dan Heron (2005). daftar lain untuk praktek tinggi komitmen diproduksi oleh Wood dan Albanese (1995).

Masalah dengan praktek terbaik Model
The 'praktek terbaik' rubrik telah diserang oleh sejumlah komentator. Cappelli dan Crocker-Hefter (1996) berkomentar bahwa gagasan satu set praktik terbaik telah dibesar-besarkan: "Ada contoh di hampir setiap industri perusahaan yang memiliki praktek manajemen yang sangat khas . praktik sumber daya manusia yang khas membentuk kompetensi inti yang menentukan bagaimana perusahaan bersaing. ' Purcell (1999) juga mengkritik praktek terbaik atau universalis tampilan dengan menunjukkan inkonsistensi antara keyakinan dalam praktek terbaik dan berdasarkan sumber daya-view, yang berfokus pada aset berwujud, termasuk HR, yang memungkinkan perusahaan untuk melakukan lebih baik dibandingkan pesaingnya. Dia bertanya bagaimana bisa 'tersebut universalisme praktek terbaik akan kuadrat dengan pandangan bahwa hanya beberapa sumber daya dan rutinitas yang penting dan berharga dengan menjadi langka dan tidak sempurna imitable? ' Sesuai dengan teori kontingensi, yang menekankan pentingnya interaksi antara organisasi dan lingkungan mereka sehingga apa yang organisasi lakukan adalah tergantung pada konteks di mana mereka beroperasi, itu adalah sulit untuk menerima bahwa ada hal seperti praktek terbaik universal.  Apa bekerja dengan baik dalam satu organisasi tidak akan selalu bekerja dengan baik di lain karena mungkin tidak cocok nya strategi, budaya, gaya manajemen, teknologi, atau praktek kerja. Sebagai Becker et al (1997) komentar: 'sistem kerja berkinerja tinggi Organisasi sangat istimewa dan harus disesuaikan hati-hati dengan situasi individu masing-masing perusahaan untuk mencapai hasil yang optimal. " Namun, pengetahuan tentang apa yang diasumsikan praktek terbaik dapat digunakan untuk menginformasikan keputusan tentang apa yang praktek-praktek yang paling mungkin untuk memenuhi kebutuhan organisasi, selama itu dipahami mengapa praktek tertentu harus dianggap sebagai praktik terbaik dan apa yang perlu dilakukan untuk memastikan bahwa hal itu akan bekerja dalam konteks organisasi. Becker dan Gerhart (1996) berpendapat bahwa ide praktek terbaik mungkin lebih tepat untuk mengidentifikasi prinsip-prinsip yang mendasari pilihan praktek, yang bertentangan dengan praktik sendiri. Mungkin yang terbaik adalah memikirkan 'praktik yang baik' daripada 'praktek terbaik'.

PENDEKATAN TERBAIK – PENDEKATAN FIT

Pendekatan terbaik-fit menekankan bahwa strategi HR harus bergantung pada konteks, situasi organisasi dan jenisnya. 'Best cocok' dapat dirasakan dalam hal integrasi vertikal atau keselarasan antara bisnis dan HR strategi organisasi. Ada pilihan model, yaitu kehidupan siklus, strategi bersaing, dan konfigurasi strategis.

Model siklus hidup

Model siklus hidup didasarkan pada teori bahwa perkembangan suatu perusahaan berlangsung dalam empat tahap: start-up, pertumbuhan, kematangan dan penurunan. Hal ini Sejalan dengan teori siklus hidup produk. Premis dasar dari model ini diungkapkan oleh Baird dan Meshoulam (1988) sebagai berikut: 'efektivitas manajemen sumber daya manusia tergantung pada fit dengan panggung organisasi pembangunan. Sebagai organisasi tumbuh dan berkembang, program manajemen sumber daya manusia, praktek dan prosedur harus berubah untuk memenuhi kebutuhannya. Konsisten dengan pertumbuhan dan model-model pembangunan dapat disarankan bahwa manajemen sumber daya manusia berkembang melalui serangkaian tahapan sebagai organisasi menjadi lebih kompleks.' Sebagai Buller dan Napier (1993) menjelaskan, dalam fase start-up, manajemen Fungsi HR mungkin longgar dan informal; bahkan mungkin dilakukan oleh pendiri / pemilik. Sebagai organisasi mengalami pertumbuhan yang tinggi dalam penjualan, produk dan pasar, permintaan untuk karyawan baru meningkat. tuntutan ini adalah di luar kapasitas pendiri dan manajer lini untuk menangani. Organisasi biasanya merespon tekanan ini dengan menambahkan struktur yang lebih formal dan spesialis fungsional, termasuk HR. Peran HR dalam tahap pertumbuhan tinggi ini untuk menarik hak jenis dan jumlah orang, tetapi juga waktu untuk inovasi dan pengembangan manajemen bakat, manajemen kinerja, belajar dan kebijakan dan praktek pembangunan dan reward. Sebagai organisasi yang matang, HR mungkin menjadi kurang inovatif dan lebih cenderung untuk mengkonsolidasikan dan mengembangkan praktek-praktek yang ada daripada membuat yang baru. Dalam penurunan Tahap HR mungkin tidak memiliki ruang lingkup untuk terlibat dengan sepenuh hati dengan program yang beroperasi di jatuh tempo. HR mungkin juga terlibat dalam sulit keputusan yang ikuti perampingan dan diambil alih.

Ini adalah gambar yang masuk akal tentang apa yang mungkin terjadi, dan itu didukung oleh beberapa penelitian empiris; misalnya, sebuah studi oleh Schuler dan Jackson (1987) menemukan bukti bahwa perusahaan dengan produk dalam tahap pertumbuhan ditempatkan lebih tinggi prioritas pada inovasi manajemen SDM dan perencanaan dari perusahaan dengan produk dalam fase dewasa. Tapi itu adalah model apa yang mungkin terjadi bukandari apa yang harus terjadi. Ada tampaknya tidak ada alasan yang baik mengapa HR fungsi dalam sebuah perusahaan yang matang harus berpuas :  justru sebaliknya. Mungkin model dapat berfungsi paling berguna sebagai alat analisis yang dapat digunakan untuk mengingatkan perencana HR untuk apa yang terjadi di perusahaan.

Fit terbaik dan strategi kompetitif

Tiga strategi ditujukan untuk mencapai keunggulan kompetitif telah diidentifikasi oleh Porter (1985):

1. inovasi - menjadi produsen unik;

2. Kualitas - menyediakan barang dan jasa berkualitas tinggi kepada pelanggan;

3. kepemimpinan biaya - hasil rencana kebijakan yang ditujukan untuk 'mengelola pergi' biaya.

Schuler dan Jackson (1987) klaim atas dasar penelitian mereka yang 'efektivitas dapat ditingkatkan dengan sistematis penyatuan sumber daya manusia praktek dengan strategi bersaing yang dipilih '. Mereka menggambarkan karakteristik HR dari perusahaan mengejar satu atau lain dari tiga strategi (Tabel 3.1).

konfigurasi strategis

Pendekatan lain untuk paling cocok adalah proposisi bahwa organisasi akan lebih efektif jika mereka mengadopsi kebijakan konfigurasi strategis (Delery dan Doty, 1996) dengan mencocokkan strategi mereka untuk salah satu tipe ideal yang didefinisikan oleh teori seperti yang dihasilkan oleh Mintzberg (1979) dan Miles dan Snow (1978). efektivitas peningkatan ini disebabkan oleh konsistensi internal atau kesesuaian antara pola kontekstual yang relevan, struktural dan strategis faktor. Tipologi organisasi yang diproduksi oleh Mintzberg (1979) diklasifikasikan mereka menjadi lima tipe ideal: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi yang profesional, bentuk divisionalized dan adhokrasi. Miles dan Snow (1978) mengidentifikasi empat jenis organisasi, mengklasifikasi pertama tiga jenis sebagai 'ideal' organisasi:

1.      Prospectors, yang beroperasi di lingkungan yang ditandai dengan cepat dan perubahan tak terduga. Mereka bereaksi terhadap lingkungan ini dengan berfokus pada pengembangan produk baru, pasar dan teknologi. Mereka menciptakan perubahan di pasar mereka dan kekuatan yang pesaing harus merespon. Prospectors memiliki tingkat rendah formalisasi dan spesialisasi dan tingkat tinggi desentralisasi. Mereka memiliki relatif sedikit tingkat hirarki... Tabel 3.1 Karakteristik HR Fitting untuk strategi kompetitif.

2.      Pembela, yang beroperasi di lingkungan yang lebih stabil dan dapat diprediksi dari prospectors dan terlibat dalam lebih perencanaan jangka panjang. Mereka penekanan pada mempertahankan pasar mereka, dan mereka melakukan riset dan pengembangan. Pembela fokus pada efisiensi dengan mengandalkan teknologi rutin dan skala ekonomi. Mereka memiliki lebih banyak struktur mekanistik dan birokrasi dari prospectors dan memperoleh koordinasi melalui formalisasi, sentralisasi, spesialisasi dan diferensiasi vertikal.

3.      Analysers, yang merupakan kombinasi dari prospektor dan defender jenis. Mereka beroperasi dalam lingkungan yang stabil seperti pembela dan juga di pasar di mana produk-produk baru terus-menerus diperlukan seperti prospectors. Mereka biasanya tidak penggagas perubahan seperti prospectors tapi mereka mengikuti perubahan lebih cepat dari bek. Analysers mencari efektivitas melalui efisiensi dan produk baru atau pasar. Fokus ganda ini dapat mengakibatkan peningkatan ukuran, karena analisis harus terlibat di kedua massa produksi dan penelitian dan pengembangan. Mereka biasanya tidak inisiator perubahan, seperti penambang, tetapi mereka mengikuti perubahan yang lebih cepat dari pembela. Mereka juga dapat menunjukkan tingkat yang lebih tinggi dari saling ketergantungan dari baik prospectors atau pembela.

4.      Reaktor, yang adalah organisasi yang tidak stabil yang ada dalam apa yang mereka percaya menjadi lingkungan yang tak terduga. Mereka kekurangan konsisten, strategi yang diartikulasikan dan tidak melakukan perencanaan jangka panjang.

Delery dan Doty (1996) menyatakan bahwa organisasi harus menyelaraskan SDM sistem dengan strategi terkait dengan konfigurasi mereka. Dua sistem yang diidentifikasi. Di pasar-jenis sistem perekrutan terutama dari luar organisasi, sedikit menggunakan terbuat dari tangga karir internal tidak ada yang formal pelatihan, penilaian kinerja adalah hasil-berorientasi, tidak ada banyak , dan pekerjaan yang tidak jelas. Dalam sistem internal yang mempekerjakan adalah terutama dari dalam organisasi, ekstensif menggunakan terbuat dari tangga karir, banyak pelatihan formal disediakan, kinerja dinilai oleh tindakan berorientasi perilaku, ada keamanan yang cukup, dan pekerjaan yang erat didefinisikan. Strategi pencari membutuhkan sistem pasar, sedangkan internal sistem yang sesuai untuk strategi bek. Delery dan Doty tidak membuat saran tentang apa yang tepat untuk strategi analyzer, tapi diduga ini menyebabkan beberapa bentuk pasar hybrid / sistem HR internal. Penelitian yang dilakukan oleh Doty et al (1993) menetapkan bahwa Miles dan Teori salju memiliki tingksat tinggi validitas prediktif. Dengan kata lain, itu menunjukkan hubungan yang cukup kuat antara fit, dalam hal konteks, struktur dan strategi, dan efektivitas organisasi. Namun, mereka komentar, agak samar-samar, bahwa: '. Multikolinearitas mungkin telah berkontribusi terhadap ketidakstabilan di variates kanonik' Penelitian yang sama gagal membangun apapun hubungan yang signifikan antara efektivitas organisasi dan Mintzberg tipologi.

Komentar pada konsep paling cocok

Model terbaik-fit tampaknya lebih realistis dibandingkan dengan model praktek terbaik. Sebagai
Dyer dan Holder (1988) menunjukkan, 'The kesimpulan yang tak terhindarkan adalah bahwa apa yang terbaik tergantung. "Oleh karena itu dapat mengklaim bahwa paling cocok adalah lebih penting daripada praktek terbaik. Tapi ada keterbatasan dengan konsep paling cocok. Paauwe (2004) menekankan bahwa 'Hal ini diperlukan untuk menghindari jatuh ke dalam perangkap "Kontingen determinisme" (yaitu mengklaim bahwa konteks menentukan strategi). Ada, atau seharusnya, ruang untuk membuat pilihan-pilihan strategis. ' Ada bahaya dari kebijakan dan praktik HR mekanis yang cocok dengan strategi. Hal ini tidak kredibel untuk mengklaim bahwa ada faktor-faktor kontekstual tunggal yang menentukan strategi SDM, internal dan fit tidak bisa karena itu lengkap. Sebagai Boxall et al (2007) menunjukkan, "Ini jelas tidak mungkin untuk membuat semua kebijakan SDM reflektif dari misi kompetitif atau ekonomi yang dipilih; mereka mungkin harus sesuai dengan dengan tujuan legitimasi sosial. "Dan Purcell (1999) berkomentar bahwa 'Pencarian untuk kontingensi atau pencocokan model HRM juga dibatasi oleh ketidakmungkinan pemodelan semua variabel kontingen, kesulitan menunjukkan mereka interkoneksi, dan cara di mana perubahan dalam satu variabel memiliki berdampak pada orang lain. ' model terbaik-fit cenderung statis dan tidak memperhitungkan proses perubahan. Mereka mengabaikan fakta bahwa bentuk kekuatan institusional HRM – itu tidak dapat diasumsikan bahwa pengusaha agen bebas mampu membuat keputusan yang independen. Masalah dengan asumsi bahwa klasifikasi memberikan penjelasan kausal diringkas dalam pernyataan yang dibuat oleh Alice untuk Ratu Merah: 'Penamaan sesuatu yang tidak sama dengan menjelaskan itu.

BUNDLING
Sebagai Richardson dan Thompson (1999) Komentar, 'sukses Strategi ini ternyata pada penggabungan "vertikal" atau fit eksternal dan "horisontal" atau internal yang fit. "Mereka menyimpulkan bahwa sebuah perusahaan dengan bundel dari praktik HR terkait harus memiliki tingkat yang lebih tinggi dari kinerja, memberikan itu juga mencapai tingkat tinggi cocok dengan strategi kompetitif. 'Bundling' adalah pengembangan dan pelaksanaan beberapa praktik HR bersama sehingga mereka saling terkait dan karena itu melengkapi dan saling memperkuat satu sama lain. Ini adalah proses integrasi horizontal, yang juga disebut sebagai penggunaan 'melengkapi'. MacDuffie (1995) menjelaskan konsep bundling sebagai berikut: 'implisit dalam gagasan tentang "Bundel" adalah gagasan bahwa praktek dalam bundel saling terkait dan konsisten, dan bahwa "lebih banyak lebih baik" sehubungan dengan dampak pada kinerja, karena efek tumpang tindih dan saling memperkuat dari beberapa praktik. " Tujuan dari bundling adalah untuk mencapai kinerja tinggi melalui koherensi, yang merupakan salah satu dari empat 'makna' dari HRM strategis yang ditetapkan oleh Hendry dan Pettigrew (1986). Koherensi terjadi ketika satu set saling memperkuat SDM kebijakan dan praktik telah dikembangkan yang bersama-sama memberikan kontribusi pada pencapaian strategi organisasi untuk pencocokan sumber daya untuk kebutuhan organisasi, kinerja meningkatkan dan berkualitas dalam komersial perusahaan, mencapai keunggulan kompetitif. Proses bundling strategi SDM merupakan aspek penting dari konsep HRM strategis. Dalam arti, HRM strategis adalah holistik; ini berkaitan dengan organisasi sebagai sistem total dan alamat apa yang perlu harus dilakukan di seluruh organisasi secara keseluruhan. Hal ini tidak tertarik terisolasi program dan teknik, atau dalam pengembangan ad hoc dari praktik HR. Dyer dan Reeves (1995) mencatat bahwa 'Logika mendukung bundling adalah langsung ... Karena kinerja karyawan merupakan fungsi dari kedua kemampuan dan motivasi, masuk akal untuk memiliki praktek bertujuan untuk meningkatkan keduanya. ' Jadi ada beberapa cara di mana karyawan dapat memperoleh keterampilan yang diperlukan (Seperti pemilihan hati-hati dan pelatihan) dan beberapa insentif untuk meningkatkan Motivasi (berbagai bentuk imbalan finansial dan non-keuangan). Mereka Studi dari berbagai model listing praktik HR yang membuat hubungan antara HRM dan kinerja bisnis menemukan bahwa kegiatan muncul di sebagian besar model yang terlibat, pemilihan hati-hati, pelatihan yang ekstensif dankompensasi kontingen. Berdasarkan penelitiannya di pabrik produksi fleksibel dalam Amerika Serikat, MacDuffie (1995) mencatat bahwa produksi yang fleksibel memberikan karyawan peran yang jauh lebih sentral dalam sistem produksi. Mereka harus menyelesaikan masalah seperti yang muncul pada baris, dan ini berarti bahwa mereka harus memiliki kedua pemahaman konseptual dari proses produksi dan analisis keterampilan untuk mengidentifikasi akar penyebab masalah. Tapi beberapa keterampilan dan pengetahuan konseptual yang dikembangkan oleh tenaga kerja dalam produksi yang fleksibel perusahaan yang menggunakan sedikit kecuali pekerja termotivasi untuk berkontribusi mental serta upaya fisik. Seperti upaya diskresioner pada pemecahan masalah hanya akan disumbangkan jika pekerja 'percaya bahwa kepentingan masing-masing sejajar dengan orang-orang dari perusahaan, dan bahwa perusahaan akan membuat timbal balik investasi dalam kesejahteraan mereka. Ini berarti bahwa teknik produksi yang fleksibel telah didukung oleh bundel tinggi komitmen manusia praktek-praktek sumber daya seperti keamanan kerja, membayar sebagian kontingen pada kinerja, dan pengurangan hambatan statusnya antara manajer dan pekerja. investasi perusahaan dalam keterampilan pekerja bangunan juga berkontribusi ini 'kontrak psikologis komitmen timbal balik'. Penelitian menunjukkan bahwa tanaman menggunakan sistem produksi yang fleksibel, yang bundel manusia praktek sumber daya menjadi sistem yang terintegrasi dengan produksi / bisnis strategi, tanaman mengungguli menggunakan lebih sistem produksi massal tradisional baik produktivitas dan kualitas. Setelah penelitian di pabrik pengolahan 43 mobil di Inggris Negara, Pil dan MacDuffie (1996) menetapkan bahwa, ketika sebuah high-keterlibatan praktek kerja diperkenalkan di hadapan praktik HR saling melengkapi, tidak hanya praktek kerja baru menghasilkan perbaikan inkremental kinerja tapi begitu melakukan praktik komplementer.

Salah satu cara untuk melihat konsep ini adalah untuk mengatakan bahwa koherensi akan dicapai jika ada strategis penting atau kekuatan pendorong utama, seperti tinggi kinerja, layanan pelanggan, kualitas, manajemen bakat atau kebutuhan untuk mengembangkan keterampilan dan kompetensi, yang memulai berbagai proses dan kebijakan dirancang untuk menghubungkan bersama dan beroperasi di konser untuk memberikan hasil. Secara khusus, bundling dapat terjadi dalam beberapa cara lain. Untuk Misalnya, pengembangan kinerja tinggi, tinggi-komitmen atau sistem keterlibatan tinggi (lihat Bab 4 dan 9) adalah berlaku bundling karena kelompok sejumlah praktik HR bersama-sama untuk menghasilkan sinergi dan dengan demikian membuat dampak yang lebih besar. Bentuk lain dari bundling disediakan oleh kompetensi kerangka kerja, yang digunakan di pusat-pusat pengkajian dan pengembangan dan untuk menentukan standar rekrutmen, mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran dan pengembangan, menunjukkan standar perilaku atau kinerja yang diperlukan dan berfungsi sebagai dasar perencanaan sumber daya manusia. Mereka juga bisa dimasukkan ke dalam proses manajemen kinerja di mana tujuan terutama perkembangan dan kompetensi yang digunakan sebagai kriteria untuk meninjau perilaku dan menilai kebutuhan belajar dan pengembangan. evaluasi pekerjaan dapat didasarkan pada tingkat kompetensi, dan sistem pembayaran berbasis kompetensi bisa diperkenalkan. struktur kelas dapat menentukan tangga karir dalam hal kompetensi persyaratan (struktur keluarga karir) dan dengan demikian memberikan dasar bagi pembelajaran dan pengembangan program. Mereka dapat melayani tujuan ganda mendefinisikan jalur karir dan kesempatan perkembangan membayar. Masalah dengan pendekatan bundling adalah bahwa memutuskan apa adalah Cara terbaik untuk berhubungan praktik yang berbeda bersama-sama. Tidak ada bukti bahwa salah satu bundel umumnya lebih baik daripada yang lain.

REALITAS HRM STRATEGIS

Strategis HRM, karena bab ini telah menunjukkan, telah menjadi tanah berburu bahagia untuk akademisi selama bertahun-tahun. Tapi apa artinya semua konseptualisasi ini berarti dalam kehidupan nyata? Apa yang bisa praktisi belajar dari itu karena mereka pergi tentang mereka bisnis? Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan ini patut mengingat alasan untuk strategis HRM, yang adalah bahwa hal itu adalah dasar untuk mengembangkan dan menerapkan pendekatan untuk manajemen orang yang memperhitungkan mengubah konteks di mana perusahaan beroperasi dan persyaratan jangka panjangnya. Hal ini juga harus diingat bahwa HRM strategis adalah pola pikir, yang hanya menjadi nyata ketika menghasilkan tindakan dan reaksi yang dapat dianggap sebagai strategis, dalam bentuk baik secara keseluruhan atau spesifik HR strategi atau perilaku strategis pada bagian dari profesional HR bekerja bersama manajer lini. Seperti dimodelkan dalam Gambar 3.1 HRM strategis adalah tentang kedua strategi SDM dan kegiatan manajemen strategis SDM profesional. Selalu ada pilihan tentang strategi-strategi dan peran strategis SDM, dan pilihan ini berdasarkan analisis strategis dilakukan di ulasan strategis.

IMPLIKASI PRAKTIS HRM STRATEGIS TEORI

Itu terkenal berkomentar oleh Douglas McGregor (1960) bahwa tidak ada sehingga praktis sebagai teori yang baik, yaitu yang merupakan produk dari bidang yang ketat penelitian dan, mungkin, diuji oleh penelitian lebih lanjut. Hal ini tentunya kasus dengan teori HR strategis, yang didasarkan pada penelitian menyeluruh dan pengujian dan, setelah jargon telah dibuang, memiliki daya tarik yang masuk akal yang kuat. Teori ini membahas masalah-masalah orang utama yang mempengaruhi atau dipengaruhi oleh rencana strategis organisasi, memberikan alasan untuk memiliki disepakati dan dipahami dasar untuk mengembangkan dan menerapkan pendekatan untuk manajemen orang yang mempertimbangkan konteks perubahan di mana perusahaan beroperasi dan persyaratan jangka panjangnya, dan memastikan bisnis yang dan strategi SDM dan HR fungsional strategi yang selaras dengan satu sama lain. Ini menunjukkan bahwa:

1. menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tergantung pada unik sumber daya dan kemampuan yang perusahaan membawa persaingan di lingkungannya (Baron, 2001);

2. keunggulan kompetitif dicapai dengan memastikan bahwa perusahaan memiliki orang kualitas yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya (Purcell et al, 2003);

3. keunggulan kompetitif berdasarkan pada manajemen yang efektif dari orang sulit untuk meniru (Barney, 1991);

4. tantangan untuk organisasi adalah untuk memastikan bahwa mereka memiliki kemampuan untuk menemukan, mengasimilasi, kompensasi dan mempertahankan individu berbakat mereka kebutuhan (Ulrich, 1998);

5.  tidak bijaksana untuk mengejar disebut 'praktek terbaik' (yang 'universal' perspektif Delery dan Doty, 1996) tanpa yakin bahwa apa terjadi di tempat lain akan bekerja dalam konteks organisasi;

6. 'paling cocok' (the 'kontingensi' perspektif Delery dan Doty, 1996) adalah lebih baik untuk 'praktek terbaik' selama organisasi menghindari jatuh ke perangkap 'determinisme kontingen' dengan membiarkan konteks untuk menentukan strategi (Paauwe, 2004);

7.  pencarian untuk paling cocok dibatasi oleh ketidakmungkinan pemodelan semua variabel kontingen, kesulitan menunjukkan interkoneksi mereka, dan cara di mana perubahan dalam satu variabel berdampak pada orang lain (Purcell, 1999);

8. cocok dapat ditempuh dalam beberapa cara, yaitu dengan memasang HR strategi untuk posisinya dalam siklus hidupnya dari start-up, pertumbuhan, jatuh tempo atau Penurunan (Baird dan Meshoulam, 1988), atau strategi bersaing inovasi, kualitas atau kepemimpinan biaya (Porter, 1985), atau organisasi ini 'Konfigurasi strategis' (Delery dan Doty, 1996), misalnya tipologi organisasi sebagai prospectors, pembela dan analisa yang didefinisikan oleh Miles dan Snow (1978);

9.  peningkatan kinerja dapat dicapai dengan 'bundling', yaitu pengembangan dan pelaksanaan beberapa praktik HR bersama sehingga mereka saling terkait dan karena itu melengkapi dan memperkuat satu sama lain (MacDuffie, 1995).